经济师指导：中级人力资源讲义（上）

一、              内容提要
（一）个体心理与行为
1．人格及其理论
（1）人格的定义与作用
（2）“大五”人格
（3）其他的人格特质
2．个体在组织中的学习
（1）学习的概念与理论
（2）行为塑造与行为矫正
（二）群体心理与行为
1．非正式群体
（1）定义
（2）非正式群体的优势
（3）非正式群体的缺陷
2．群体决策
（1）群体决策与个人决策的比较
（2）群体决策中的特殊现象
（3）群体决策技术
（三）领导行为
1．领导的概念
（1）什么是领导?
（2）领导技能
2．领导的特质理论
3．领导的行为理论
4．领导的权变理论
（1）费德勒的权变理论
（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论
（3）路径-目标理论
二、重点难点
（一）“大五”人格的概念及五个维度
（二）影响员工在组织中的行为的其他的人格特质
（三）学习的概念和特点
（四）操作条件学习理论和社会学习理论
（五）非正式群体的概念和特点
（六）非正式领导和非正式权力
（七）非正式组织的优势和非正式组织的缺陷
（八）群体决策的优势及弊端
（九）领导的概念和特点
（十）领导的特质理论的观点
（十一）领导的行为理论的观点
（十二）权变理论的概念三、内容讲解
（一）个体心理与行为
1．人格及其理论
（1）人格的定义与作用
要给人格一个统一的定义是很困难的事情，不同学者从不同的角度对人格下了定义，尽管各种概念在表述上差异甚大，但它们都包含着人格的独特性、动力性、内在性、社会性和生物性。
从作用来看，人格的影响或者意义主要表现在以下几个方面：
①人格会影响人在工作中对事物的理解：有的人看待事物总是乐天达观，总以温暖的色调看待生活、社会和工作；而另一些人则倾向于悲观，以灰色的眼光看待世界。有的人看待事物比较独立，有自己的主见；有的人则容易受到周围人和环境的影响和暗示。
②人格会影响人处理事物的方法：有的人处世谨慎，凡事谨小慎微；有的人则不拘小节，放荡不羁，敢于冒险；有的人做事只顾眼前，或只管局部；有的人做事则运筹帷幄，把握整体和长远利益。
③人格会影响人在工作中与他人相互沟通的方式：有的人善解人意，能体察对方心情；有的人则麻木不仁，反应迟钝。有的人善于为对方着想；有的人则固执己见。
④人格会影响人独特的表现方式：有的人情绪稳定，心气平和；有的人多愁善感；有的人脾气乖戾，喜怒无常。有的人做事我行我素，独来独往；有的人则善于察言观色，或随群附众。一些研究已经揭示某些人格可以较好地预测员工在组织中的行为。
（2）“大五”人格（重点）
“大五”人格是目前比较有代表性的人格理论，它认为所有人的人格都可以分为五个维度：正性情绪倾向、神经质、乐群性、责任心、广纳性。
①正性情绪影响力
倾向于体验正性情绪的人对自己的感觉良好，这样的个体较亲切、友好，对工作感到满意，乐于和同事交往，通常在组织中和周围人群相处很好。正性情绪影响力高的个体适合需要高社会交往的工作，例如，销售部门和客户联络部门。
②负性情绪影响力
负性情绪影响力的个体倾向于体验到负性情绪，感觉到时 间、环境的压力，常常用负性的眼光看待自我和周围世界的人和事物。高负性情绪影响力的个体对自己和绩效的要求比较严格，这种倾向使他们趋向于提高自己的绩效。他们适合需要批判性思考和评估的工作，例如质量监测部门。
③乐群性
乐群性可以用来区分个体是否善于与人相处。乐群性高的人通常受人喜爱，善于照顾他人，对他人亲善，易于相处，是好的团队合作者。’乐群性高的个体适合在需要与他人发展良好关系的工作岗位上工作。
④责任心
责任心指个体表现为认真、审慎和坚忍的倾向。高责任心的个体有高组织性和自律性。在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。 ’
⑤广纳性
个体有独创性，广泛接受各种刺激，有广泛兴趣，愿意冒险的倾向。它的对立面是思维狭隘，小心谨慎。广纳性高的个体适合变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。在组织中广纳性往往被解释为有创造力和革新性的行为，企业家往往具有较高的广纳性。
（3）其他的人格特质 （重点）
其他影响员工在组织中的行为的人格特质有内控性、自控性、自信心、A型人格等。
①内控性
内控性是描述人们相信能力、努力或他们自己的行为对周围发生的事情起决定性作用的维度。高内控性的个体相信他们能影响周围的世界并控制自己的生活，认为自己的行为会影响自己的经历。因此内控性高的个体如果取得好的成绩，他们倾向于将成绩的取得归结于自丑的素质，例如他们的能力或努力。在组织中，内控型个体更容易被激励，而且不需要过多的直接指导，因为他们更相信他仃]的工作努力会带来好的结果，例如加薪、晋升等。
②自控性
自控性是指人们试图控制自己在他人面前的行为方式的倾向。自控性高的个体希望他们的行为会被社会所接受，力求根据自己所处的环境表现出恰当的行为。例如，在观看足球赛时，他会欢呼、跺脚和吹口哨，但听交响乐音乐会时，他会很安静。他们也很善于处理他人对自己的印象，自控性高的个体更倾向于为迎合所处的环境调整自己的行为，因此高自控性个体在那些需要与各种人打交道的职位(例如销售或咨询)上做得更好。

经济师指导：中级人力资源讲义（下）

一、内容提要
（一）组织设计概述
1．组织设计的主要概念
（1）组织设计的基本内容
（2）组织结构设计
2．组织设计的程序
（1）确定组织设计的基本方针和原则
（2）进行职能分析和职能设计
（3）设计组织结构的框架
（4）联系方式的设计
（5）管理规范的设计
（6）人员配备和培训体系的设计
（7）各类运行制度的设计
（8）反馈和修正
（二）组织设计的类型
1．行政层级式组织形式
（1）行政层级模式的决定因素
（2）行政层级形式的适用范围
2．按职能划分的组织形式
（1）职能制的主要特点
（2）职能制的优点
（3）职能制的缺点
（4）职能制的适用范围
3．矩阵组织形式
（1）矩阵组织形式的特点
（2）矩阵组织形式的优点
（3）矩阵组织形式的缺点
（4）矩阵组织形式的适用范围
（三）组织文化概念
1．组织文化的定义
2．组织文化的影响因素
3．组织文化的类型
4．组织文化与组织设计
（四）组织发展
1．组织发展的含义
2．传统的组织发展方法
3．现代的组织发展方法
二、重点难点
（一）组织设计的基本内容
（二）组织结构设计的定义、内容和要求
（三）组织结构设计的主要参数
（四）行政等级式组织形式的决定因素和适用范围
（五）职能制组织的形式主要特点、优缺点及适用范围
（六）矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围
（七）组织文化的定义
（八）组织发展的含义、团队的概念
（九）传统的组织发展的结构技术与四种人文技术
三、内容讲解
（一）组织设计概述
1．组织设计的主要概念
（1）组织设计的基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面：
①企业的组织结构设计
通常，组织结构设计可以分为两种情况：一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。
②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。但大量的实践表明，企业要取得成功，单有一个好的组织结构，而没有适合的支持该组织结构的运行制度和方法是不足够的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（2）组织结构设计
①组织结构的定义
企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义：
A．组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
B．设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
C．组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
因此，组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：
A．职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；
B．层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；
C．部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构；
D．职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
组织结构包含三个要素：
A．复杂性：这是指任务分工的层次、细致程度；
B．规范性：指使用规则和标准的处理方式以规范工作行为的程度；
C．集权度：指决策权的集中程度。这三个要素可以构成三个描述性维度，把它们结合起来，便可以说明一个组织的结构面貌。
②组织结构设计的主要参数
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
A．组织结构的特征因素
描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织结构的各方面特征。组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。组织结构的主要特征因素包括以下十个方面。
第一，管理层次和管理幅度
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。例如，总经理直接领导多少名部门经理，某部门经理直接领导多少名业务主管，等等。上级直接领导的下级人员数量多，称之为管理幅度大或跨度宽，反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。由于被领导的下级人员都承担着某个部门或某方面业务的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。